天天投资理财

来源:天投网  作者:投资达人  时间:2019-03-02 13:03:10  浏览:97

短期:找到正确的销售方法

“规模效益的矛盾”并不是今年才出现的,只不过是因为2019年初因为“吃饱了”之后,才会更想“吃好”。

表面上看,是老革命遇到了新问题。但是从本质上看,我们需要解决的,其实是商业银行日益增长的规模(漂亮的面子)与效益(实惠的里子)需要与管理手段单一和不成熟之间的矛盾。

成本控制的关键,首先是在销售之前找到“对的”客群。实现规模和效益的双增的办法很简单:把新产品卖给新资金。

如何做到?答:筛选目标客户,白名单制,定向营销。

【举个例子】

2018年,各家银行纷纷推出了高收益的活期创新产品。对客户来说,真可谓是收益性、安全性和流动性的“三高”。但是,销售并带来一定规模增长之后,行长们又陷入了“不划算”的苦恼——一边卖一边纠结,不卖就没有规模增长,卖了又增加成本,停售之后又要担心产品满期后的资金流失 ......

主要问题出在销售策划和组织的环节上。

传统营销:指令式普遍推广

最常见的情形是,见到难得的“好产品”,分支行马上下任务,定考核(错在了考核户数和规模),强力推动销售,结果就是倒逼基层员工为了快速完成销售任务而去把原有的高额普通活期“原地”转化成高收益活期创新产品——给存量客户输送了N多倍的利益之后,往往既没有带来,或者不够多的,存款的上涨(行外吸金),也没有带来中收的增加(增配产品),卖了也就卖了,销售可惜地止步于签约,没有后续的跟进,把好端端的“逗号”画成了“句号”。

创新营销:名单制定向邀约

建立客户的大数据筛选模型,设定“高资产、低活期”(说明这些客户有财务实力但是尚未把本行作为自己的主办行)的遴选条件,逐级下发目标客户的“白名单”到一线网点,再配合精准而有效的营销话术“定向吸金”。

把对的产品卖给对的人,在维持原有低成本资金规模的同时通过销售高于“存款可变成本”的价格做大规模,如果还想创造更多的收入,再用复杂产品的配置增加之。

说明:出于对导入我中心正版“行外吸金”分支行的保护,本文只举这一类产品的例子,更多的建模方法和思路不在此透露。

其实,除了通过上述的“定客营销”精准定位客群之外,还可以通过“定时营销”精准定位季节性资金流,还可以通过“定区营销”精准定位区域性资金流等等,打开多维营销思路之后,可为空间极大。

从上述分析可以看出,用“卖”或“不卖”进行机械化调控创新存款的发行规模,是很难找到规模和效益双增长的出路的。意欲破解这道“双增难题”,个金业务管理者还需要在把握存款业务特性的基础上,借助更多的商业思维和科技手段,通过刻意学习,提升管理本领和决策效能,运用多元化的管理手段和政策工具,带领基层行从新问题和新矛盾的迷雾中走出来。

随着存款业务管理逐渐成为一项“专业能力”,传统的行政命令式的、机械化的、一刀切式的管理手法急需“升级”。

中期:提高贷款的利息收入

为了提升全行的创利能力,负责“算总账”的部门,也要摆脱头痛医头的思维方式,树立综合平衡的全局观。

“息差”由利息收入和利息成本两个部分的差额构成,因此,主要的盈利途径有两类:

① 高存高贷(以小银行为主)

② 低存低贷(以大银行为主)

对“高存高贷”策略的应用行来讲,不仅要关注存款端的“大大方方”,还要做到贷款端的“安安全全”。

对“低存低贷”策略的应用行来讲,在对前者“望息兴叹”之余,还要考虑信贷体系的整体策略,包括风险的识别鉴定能力和贷款议价能力的提升——既不能一味地追求某些潜在风险很大的业务规模,也不宜完全关闭那些“看不清”行业/企业的信贷敞口,而要去努力实现从“看不清”到“学习怎么看清”的进阶,通过提高风控能力和贷款收息能力扩大息差。

“多收”和“少付”是“创利”这件最重要的事情的两个方面,两手都要抓,两手都要硬,不宜顾此失彼。

长期:降低运营的综合成本

任何一家企业的长期经营,都要强调这三方面:

一、向管理要效益。

二、向市场要潜力。

三、向机制要活力。

近年来,笔者也在“主业”之余,深入了一些“土豪行”(舍得发行高成本存款产品,但是利润也很高的小型银行,特别是非上市银行)进行了虚心求教和认真学习,并总结了他们的几个亮点:

① 决策层多有银行家思维,少有官僚作风。

② 主业突出,没有迷恋或押注于过度创新。

③ 决策机制灵活,对市场的反应能力较强。

这三条背后,其实都是经营成本的节约,值得借鉴。作为一家银行来讲,可以通过降低成本去提高利润的地方还有很多,过于算计多付给储户的那点利息的时候,还要提防被“快鱼”吃掉。

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